۰۸-۱۲-۹۱، ۰۹:۲۶ ق.ظ
جهانی شدن، تغییری ساختاری در جهان است که با مؤلفه هایی نظیر جریان آزاد تکنولوژی، منابع انسانی در مرزهای ملی، گسترش فناوری ارتباطات و وسایل ارتباط جمعی، توصیف می شود؛ تغییری که نمایانگر محیط تجاری همیشه در حال تغییر و رقابت است. مقاله حاضر نتایج علمی جهانی شدن و ارتباط آن با مبحث مدیریت منابع انسانی را مورد بررسی قرار داده است. امروزه این فرایند باعث شده تا فرهنگ ملی به عنوان موضوعی استراتژیک مطرح شود زیرا می بایستی به نحوی شایسته با آن روبه رو شد.
موضوع اصلی جهانی شدن، ایجاد موازنه بین گرایش های جهانی در مدیریت منابع انسانی با نفوذ بر فرهنگ ملی است زیرا بسیاری از ظواهر مدیریت منابع انسانی، از تفاوت در فرهنگ ملی متأثر می شوند. در این مقاله، چالش های عمده موضوع جهانی شدن و تأثیرات آن بر مدیریت منابع انسانی در قرن ۲۱، در کشورهای مهم صنعتی دنیا نظیر انگلستان، فرانسه، امریکا، ژاپن و لیتوانی (به عنوان عضو جدید اتحادیه اروپا) مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است. همچنین، ایجاد موازنه بین جهانی شدن و نتایجی همچون نفوذ فرهنگ ملی و شناخت گرایش های رایج در مدیریت منابع انسانی ۵ کشور یاد شده، مبحث دیگر مورد بررسی در این مقاله است.
هدف این مطالعه، مقایسه تطبیقی تأثیرات جهانی شدن در مدیریت منابع انسانی فرهنگ های منتخب است. در اقتصاد جهانی، درجه موفقیت مدیریت منابع انسانی در فرهنگ های مختلف، به توانایی و درک مدیران در ایجاد توازن بین ارزش های دیگر فرهنگ ها بستگی قابل توجهی دارد. این ارزش ها عبارتند از: اهمیت کار انجام شده، اعطای قدرت – موقعیت و درک این نکته که مردم دیگر فرهنگ ها، دنیای بیرون را چگونه می بینند.
هدف ما بررسی گرایش های ملی و بین المللی در حوزه مدیریت منابع انسانی است. سؤال های اصلی عبارتند از:
۱) دوگانگی های متضادی که مدیران می بایستی آنها را در سازمان های بین المللی هماهنگ کنند، شامل چه موضوعاتی می شوند؟
۲) آیا رقابت در سطح جهانی، موضوع مدیریت منابع انسانی را در کشورهای صنعتی مورد مطالعه، کمرنگ ساخته است؟
۳) گرایش های مدیریت منابع انسانی در شرکت های لیتوانیایی، کدامند؟
برای پاسخ به این سؤالات، از روش های سیستم، منطق و تجزیه و تحلیل مقایسه ای مفاهیم علمی استفاده شده است. همچنین، مطالعات تجربی صورت گرفته در کشورهای مختلف نیز ارائه شده است.
۱) جهانی شدن و پیامدهای آن بر سازمان ها
جهانی شدن درون مرزهای ملی، گره ای فراتر از مقوله تجارت را در بر می گیرد. این فرایند، بر ضرورت توسعه موضوع رقابت برای سازمان ها تأکید کرده و مدیریت آن سازمان را وادار به ایفای نقش بین فرهنگ های گوناگون می کند.
اُوکِف معتقد است که ظهور اقتصاد جهانی، این باور را به وجود آورد که تنها مزیت رقابتی سازمان ها، توانایی آنها در استفاده بهینه از منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی به عنوان عامل مهم در موفقیت های سازمانی مطرح شده است. شرکت های چندملیتی (MNCS) و دیگر سازمان های بین المللی، با این چالش ها روبه رو هستند: چه نوع جاذبه ای وجود دارد تا بتوان منابع انسانی را در مفهوم جهانی آن مدیریت کرد؟ نتایج به دست آمده از ادبیات رفتاری سازمان ها در سال های اخیر، کمک زیادی در یافتن پاسخ این سؤال خواهد کرد. در واقع پاسخ را باید در نتایج تحقیقات پاول ایوانز۱ و یویس دوز۲ که در مؤسسه تجاری اینسید۳ فرانسه مشغول فعالیت بودند، جست و جو کرد. آنها، بزرگ ترین چالش های مدیریتی سازمان های بین المللی را ایجاد موازنه بین دوگانگی های متضاد خلاصه کرده و معتقدند که سرعت تغییرات و پیچیدگی فعالیت شرکت های چندملیتی، ایجاد همزیستی بین نیروهای مخالف و متضاد را ضروری ساخته است. مدیران باید موازنه لازم را بین نیروهای متضاد سازمان های بین المللی، ایجاد کنند. آنها تأکید می کنند که این نیروها نباید به صورت دوگانه در نظر گرفته شوند بلکه بیشتر باید به عنوان نیرویی مکمل به کار گرفته شوند که به ایجاد موازنه نیاز دارند.
مقایسه شخصیت انسانی، یکی از عوامل مورد استفاده و بهینه است. این نکته که شدت یکی از عوامل شخصیتی (افراطی بودن آن) غیر کارامد به نظر می رسد، در خصوص سازمان ها نیز مصداق دارد. بنابراین، سازمان ها به جای تلاش در زمینه به حداکثررسانی عواملی همچون تمرکززدایی، کار تیمی، تشریفات و غیره، باید در جست و جوی حد متوسطی از خواسته های مطلوب باشند.
در واقع، چالش عمده مدیریت فرهنگ ها، ایجاد موازنه ظاهری بین ارزش ها به نحوی است که منجر به ایجاد سود شود. تحقیقات ایوانز ودوز به نحوی مشخص با تمامی مفاهیم استراتژیک مدیریت منابع انسانی بین فرهنگ ها، ارتباط دارد. علاوه بر شناخت این عوامل، دوگانگی مطرح شده هنوز وجود داشته و باید موازنه لازم بین آنها برقرار شود. بنابراین، طبیعی است که مدیریت منابع انسانی تمرکز کمتری بر عواملی همچون داشتن افراد کارامد در محل و موقعیت مناسب داشته و بیشتر به همگرایی بین واحدهای مختلف و اعطای پاداش های متفاوت در چارچوب ساختاری مشخص، توجه داشته باشد تا از این طریق، موازنه دلخواه را با وجود فرهنگ های متفاوت، ایجاد کند.
۲) مدیریت منابع انسانی در کشورهای منتخب؛ ارزش ها و گرایش ها
موضوع مدیریت منابع انسانی در کشورهای اروپایی، از آن جهت قابل توجه است که در قاره ای با تنوعات گوناگون، صورت می گیرد. تمرکز ما بر کشورهای انگلستان و فرانسه، انعکاس عقاید گوناگون مطرح شده در انتشارات این کشورها و نقش اقتصاد عظیم آنها در اتحادیه اروپاست. عمده ترین مشکل در بازبینی موضوع مدیریت منابع انسانی بین کشورها و فرهنگ های مختلف، آن است که این تنوعات احتمالاً نادیده گرفته شده و موضوعی بسیار پیچیده را بیش از اندازه ساده نشان دهد.
با این حال، این بازبینی در صدد آن است تا گرایشات اصلی را بازگو کرده و وظایف اصلی مدیران منابع انسانی را تبیین کند.
● بریتانیا
مفهوم عمومی تغییرات مدیریت منابع انسانی در بریتانیا، انعکاسی از تغییرات ساختاری اولیه و نیاز اساسی برای کاهش قیمت هاست. در نظرات اسپارو (۱۹۹۹) نقش اصلی نیروی کار در سازمان های جدید، منعکس شده است. وی معتقد است که حل و فصل مسائل مربوط به افراد جامعه، از اهمیتی اساسی برخوردار است. این چشم انداز در مهارت های رو به تزاید مدیریت منابع انسانی انعکاس یافته است.
● قواعد کلی
عملکرد مدیریت منابع انسانی در انگلستان، متأثر از قوانین مدیریتی است که شامل قوانین دولتی و توافقات اتحادیه اروپاست. مثلاً، کنترل شدید دولت بر اتحادیه های کارگری، عامل عمده کاهش اعتصابات بین سال های ۱۹۹۹ تا ۲۰۰۱ بوده است. روزهای کاری هفته، باعث تعدیل سالانه ۱۰۰۰ کارگر شد. در سال ۲۰۰۶، افزایش تعداد روزهای کاری هفته ناشی از اعتصابات و رسیدن آن به بالاترین حد خود در مقایسه با سال ۲۰۰۴، دولت را با کشمکش های زیادی از سوی بخش عمومی و اتحادیه های کارگری، روبه رو کرد. تعداد روزهای کاری از دست رفته، از ۱۵۷۴۰۰ نفر در سال ۲۰۰۵ به ۷۵۴۵۰۰ نفر در سال ۲۰۰۶ رسید. بر طبق آمار منتشر شده از سوی اداره آمار ملی (تایب ۲۰۰۸) افزون بر ۸۰ درصد از روزهای کاری از دست رفته، حاصل اعتصابات کارگران بخش عمومی بوده است. ایجاد قوانین حمایتی از کارمندان، در مقدمه قراردادهای کاری پرسنل قید شده است. با این وجود، بسیاری از قوانین کاری بریتانیا محدودکننده بوده و بیشتر در کنترل نیروهای کاری خلاصه می شود. سیاست های اتخاذ شده در اتحادیه اروپا، نتایجی معکوس در این کشور داشته و هدف آن رفاه کارمندان، مشارکت و تعهد آنان است.
● مشوق های جبرانی
علاوه بر ایجاد مکانیزم پرداخت یکسان بین زنان و مردان، تلاش زیادی در زمینه گذار از سیستم پرداخت استاندارد (شکل سابق) به سیستم پرداخت مبتنی بر ارزیابی عملکرد صورت گرفته است. علاوه بر قانون پرداخت یکسان (در ۱۹۷۰ و اصلاحیه بعدی آن در ۱۹۸۳) در مورد لحاظ شدن ارزش یکسان، هنوز هم شکاف جنسیتی در بریتانیا حاکم است. مثلاً، میزان اختلاف مبلغ دریافتی ساعتی بین مردان و زنان در سال ۲۰۰۵ حدود ۲۰ درصد بود (در مقایسه با ۱۹۹۵ که حدود ۲۶ درصد بود و یا گروه یورو استات ۲۰۰۸). این مغایرت، به نوعی در تمامی بخش ها شایع است. نظارت بر اساس جنسیت و نژاد، اولویتی مهم برای کارکنان مدیریت منابع انسانی تلقی می شود. حرکت در مسیر پرداخت بر اساس امتیاز عملکرد، چالشی مهم برای مدیریت منابع انسانی است زیرا از یک سو افرادی که عملکرد بهتری دارند، دریافتی بیشتری خواهند داشت و از سوی دیگر، در تعهد و انگیزه آن دسته از افرادی که این گونه پاداش ها را دریافت نمی کنند، اثراتی منفی خواهد گذاشت. صرف نظر از ویژگی های سازمان ها، غیرممکن است که بتوانند به تمام کسانی که به اهداف سازمان دست می یابند، پاداش دهند. این برنامه ها ممکن است در درازمدت مشکل ساز شوند زیرا زمینه ساز ایجاد کاهش درامدها خواهند شد.
● جهانی شدن
در پی جهانی شدن اقتصاد انگلستان، تولید انبوه به شرکت های تولیدی کوچک انتقال یافت. حفظ تعهد سازمانی، هنگامی که دوستان و بستگان یک کارمند به رده پایین تر تنزل یافته اند، می تواند مشکلی عمده باشد. یکی از راهکارهای مطرح شده در مدیریت منابع انسانی، جانشین پروری سازمانی است. این برنامه، مشخصات دیگر مشاغل سازمان را روشن ساخته و در افزایش مهارت های مربوط به جست و جوی شغلی در خارج از سازمان، نقشی مهم ایفا می کند. دومین چالش مهم جهانی شدن در انگلستان، سرمایه گذاری های خارجی است. در حال حاضر کارگران فعال بخش تولید کشور، در شرکت های خارجی فعالیت دارند. سرمایه گذاری های خارجی نیز چه در زمینه تولید و چه در دیگر بخش ها، گرایش هایی جدید مدیریت منابع انسانی را در پی داشته اند که می توانند به شرکت های داخلی منتقل شوند. مثلاً جذب نیروی کار در شرکت های ژاپنی از کمتر از ۵ هزار نفر در ۱۹۸۰ به بیش از ۶۰ هزار نفر در سال ۲۰۰۰ افزایش یافته است. این شرکت ها از استراتژی های نوین منابع انسانی مبتنی بر کار تیمی و مدیریت جامع کیفیت، استفاده می کنند.
● کمبود نیروی کار
انگلستان نیز همانند بسیاری از کشورهای توسعه یافته، با مشکل پیری جمعیت روبه روست. تا سال ۲۰۴۰، از هر ۴ نفر، ۱ نفر مستمری بگیر خواهد بود و تقریباً نیمی از جمعیت کشور، زیر هرم متوسط سنی ۴۵ سال قرار خواهند گرفت. بنابراین، طبیعی است که از تجارب کارمندان کهنسال استفاده فراوانی شود. استخدام کارمندان کهنسال، یکی از استراتژی های شرکت های انگلیسی است. میزان استخدام این کارمندان (۶۵ ساله) از ۵/۴۷ درصد در ۱۹۹۵ به ۴/۵۷ درصد در سال ۲۰۰۵ افزایش یافته است. کارمندان انگلیسی، معمولاً بیش از کارمندان دیگر کشورهای عضو اتحادیه اروپا، فعالیت روزانه دارند. متوسط ساعات کاری آنها در هفته ۴۴ ساعت بوده و ۲۸ روز تعطیلی در طول یک سال برای آنها در نظر گرفته شده است. از بین رفتن این عادت، یعنی کاهش ساعات کاری ممکن است به عنوان چالش مدیریت منابع انسانی کشور مطرح شود. از اکتبر سال ۲۰۰۰، تغییر ساعت کاری شرکت های انگلیسی، باعث پر شدن شکاف بازارهای کارگری توسط مهاجران انگلیسی شده است. بر اساس پیمان Act ۲۰۰۴ این کشور، سیاست تصاعدی رو به جلو برای دعوت از مهاجران، طراحی شده که کمک زیادی به اقتصاد انگلستان خواهند کرد. نتیجه اعلان این سیاست، افزایش میزان مهاجرت خالص از ۴۷۸۶۷۰۰۰ نفر در ۱۹۹۸ به ۲۲۷۱۵۸۰۰۰ در سال ۲۰۰۴ بوده است.
● انعطاف پذیری
یکی از نگرش های جدید در انگلستان، شیوه های جدید شغلی است که شامل برونسپاری، الگوهای منعطف کاری و ایجاد شکل های جدید کاری است.
● برونسپاری
حاصل گرایش مربوط به ایجاد سازمان های منعطف، ایجاد شرکت هایی با خدمات برونسپاری بوده است. برونسپاری ممکن است به شکل تأمین کنندگان جدید یا تغییر قراردادهای کاری به منظور جذب نیروهایی نظیر مشاوران به جای کارمندان تمام وقت باشد. شرکت های انگلیسی، موضوعات مهم مربوط به مدیریت منابع انسانی را برونسپاری می کنند. مثلاً، برای جاب جایی متخصصان یک دوره کوچک گرایی برگزار می کنند. برونسپاری فعالیت های مربوط به مدیریت منابع انسانی، طی سال های اخیر با توسعه فناوری های ارتباطاتی، امکان پذیر شده است.
● الگوهای منعطف کاری
اهمیت محاسبات آماری، در قراردادهای کاری (پاره وقت و تمام وقت) قید شده است. تعداد مکان های کاری بر اساس الگوهای منعطف، از ۱۹ درصد تا ۳۶ درصد بین سال های ۱۹۸۰ تا ۲۰۰۰ افزایش یافت. افزایش هایی مشابه در تعداد کارمندان پاره وقت نیز مشاهده شده است. دولت انگلستان تا سال ۲۰۰۰، بیش از ۷/۶ میلیون کارگر پاره وقت داشته است.
● اشکال جدید کاری
مراکز کاری، یکی از رایج ترین اصطلاحاتی است که برای ادارات جدید به کار برده می شود. این مراکز، در محل هایی قرار داده می شوند که در آنها، هزینه های کارگری پایین بوده و به دلیل نوپا بودن، بیشتر به استخدام کارمندان زن با تجارب پایین شغلی مبادرت می ورزند. کار از طریق تلفن۴ نیز یکی دیگر از گرایش های نوظهور است. در انگلستان، تعداد کاربران تلفن حدود ۶/۱ میلیون نفر است. شاغلان در امور مدیریت منابع انسانی، باید مهارت های لازم در خصوص جذب، انتخاب، و ایجاد انگیزه بین کارمندان را آموخته باشند. در مجموع، مدیران منابع انسانی کنونی انگلستان، به کسب توانایی های لازم در تنظیم و پاسخ همزمان به بسیاری از نیازهای فردی و سازمانی نیاز دارند تا بتوانند در محیطی خلاق، ادامه فعالیت دهند.
● فرانسه
فعالیت های اخیر فرانسه در حوزه منابع انسانی را باید ناشی از محدودیت هایی نظیر مقررات خاص، جمعیت منحصر به فرد (در اروپا)، روند سریع بین المللی شدن شرکت های فرانسوی و فراز و نشیب های اجتماعی این کشور دانست. این موضوعات، با مباحث مربوط به مدیریت منابع انسانی دیگر کشورها درآمیخته است. مدیران منابع انسانی شرکت های فرانسوی، در تلاشند تا شرکت های فرانسوی را با محیط اطراف آنها وفق دهند. محیط اجتماعی و سیاسی، ابتدا با موضوع نگهداری کودکان مشخص شده و سپس در ارتباط بین دولت و شرکای اجتماعی، نمود می یابد. میزان زادوولد در فرانسه نسبت به دیگر کشورهای همسایه به مراتب بیشتر است. هرم سنی فرانسه نشان دهنده جمعیت جوان این کشور است. در سال ۲۰۰۶، ۴/۱۹ درصد از جمعیت فرانسه، زیر ۲۰ سال سن داشتند. در حالی که تنها ۸/۱۷ درصد از کل جمعیت اتحادیه اروپا، دارای این میانگین سنی بودند. دیگر مشخصه، کمبود افراد بین سنین ۵۴ تا ۶۵ سال در فرانسه است. به این ترتیب، پتانسیل تزریق نیروی جوان در سازمان ها بالاست. علاوه بر آن، میزان مهاجرت به فرانسه در مقایسه با انگلستان، بسیار پایین بوده و نفوذ دولت و دستگاه های دولتی در فعالیت های صنعتی کشور، زیاد است. مثلاً، در ماه های جولای و اکتبر سال ۲۰۰۰، دولت از قوانین مربوط به پرداخت مزایای بیکاری مورد حمایت اتحادیه ها و سازمان های کارگری، حمایت نکرد. همچنین، قانون مربوط به ۳۵ ساعت کاری در هفته مورد حمایت دولت قرار نگرفت. قوانین کارگری در فرانسه، پیچیده بوده و این پیچیدگی بر عملکرد مدیریت منابع انسانی کشور تأثیر گذاشته است. سازمان های استخدامی و اتحادیه های کارگری، این عمل دولت را محکوم کرده و بروز «بحران اعتماد»، باعث به چالش کشیده شدن سیستم ارتباط سه جانبه کشور (دولت، اتحادیه کارمندان و اتحادیه های کارگری) شد. این تغییرات، به طولانی شدن تعداد روزهای اعتصاب در سال ۲۰۰۴ در مقایسه با پایین ترین حد آن در ۱۹۹۹ انجامید. تعداد اعتصابات از ۱۶۰۷ مورد در ۱۹۹۷ به ۲۱۳۱ مورد در سال ۲۰۰۴ رسید. البته نقش مدیریت منابع انسانی که وظیفه نوآوری در ساعات کاری را عهده دار شده بود و همزمان مذاکره و اجرای استراتژی های مختلف را نیز انجام می داد، از اهمیت بیشتری برخوردار شد. عملکرد این مدیریت، شامل اندازه گیری و استفاده از ابزار مالی به منظور استفاده بهینه از فرصت ها و کنترل بیشتر بر هزینه های مرتبط با ۳۵ ساعت کار در هفته می شد. در فرانسه، ۴ فرایند مهم در ارتباط با مدیریت منابع انسانی، عبارتند از: دوره مدیریتی، فرایند جذب، آموزش و جبران خسارت.
● دوره مدیریت
بر طبق مقررات جاری فرانسه، هر کارمندی مسئول دوران مدیریتی خویش است. ناگفته نماند که مدیریت منابع انسانی، مسئولیت مهمی را در کنار مدیران خطوط تولیدی و مدیران رده بالای سازمانی، بر عهده دارد و آن، حمایت از کارمندان در مسیر حفظ وفاداری آنها به سازمان است، مدیران منابع انسانی، باید نوعی قرارداد روانشناختی داشته باشند که در آن، سازمان ها استخدام رسمی را دیگر به کارمندانشان نوید ندهند و کارفرمایان نیز مجبور باشند تا شیوه های استخدامی خود را از نظر داخلی و خارجی، توسعه دهند. در این مقوله، آنها برای دستیابی به اهداف خود به کمک سازمان نیاز خواهند داشت. دوره مدیریت، اغلب مبتنی بر تقسیمات کارمندی است. بویژه بین کارکنانی که از شرایط موقعیت کاری خاص برخوردار هستند. مدیران منابع انسانی، توجه زیادی به مقوله اول دارند که شامل کارمندان با پتانسیل بالاست. زیرا به دلیل داشتن موقعیت متمرکز در سازمان، از آنها انتظار می رود که انعطاف بیشتری داشته باشند.
● فرایند جذب و استخدام
استفاده از اینترنت به منظور جذب نیروی کار بویژه برای شرکت های بزرگ فرانسه، رو به افزایش است. طراحان سیستم های کل گرا، پیام های استخدامی را تهیه می کنند. البته هنوز هم مهم ترین فرایند جذب، مصاحبه های استخدامی است. به طور میانگین، فرایند جذب و استخدام شامل مصاحبه و تصمیم نهایی در خصوص استخدام، توسط مدیر مربوطه است که مسئول عملکرد نیروی جدید خواهد بود. مهم ترین بحث در فرانسه، استفاده از روش خط شناسی است. بر اساس قانون، تکمیل فرم آگهی استخدام باید با ارسال درخواستی کتبی و یک نسخه کپی از پیشینه کاری همراه باشد. مدیران منابع انسانی باید با بررسی خط افراد، به ارزیابی آنها بپردازند. بین ۷۵ تا ۸۰ درصد از کارفرمایان در فرانسه به این گونه خط شناسی ها روی آورده اند تا با متقاضیان مشاغل، بیشتر آشنا شوند. با این حال، با فراگیری کاربرد اینترنت برای جذب و استخدام، ارزش استفاده از خط شناسی به عنوان فرایند جذب و استخدام از بین رفته است، مگر اینکه سازمان ها نمونه های خط شناسی را مجدداً ساختار شوند.
● آموزش
قوانین کارگری فرانسه، به طوری مؤثر بر فعالیت ها ی آموزشی این کشور تأثیر گذاشته اند. شرکت های فرانسوی دارای بیش از ۱۰ نفر نیروی کار، موظف هستند که قسمتی از درامد خود (۵/۱ درصد) را به امور آموزشی اختصاص دهند و در غیر این صورت، جریمه خواهند شد. اگر تعداد کارمندان کمتر از رقم یاد شده باشد، میزان مشارکت از نظر تخصیص درامدها ۱۵/۰ از حقوق هر نفر خواهد بود. به این منظور، تمامی سازمان ها قانونی را وضع کرده و حدود ۳ درصد از درامد خود را برای امور آموزشی اختصاص می دهند. میزان دسترسی به امکانات آموزشی و درصد مشارکت کنندگان در برنامه های آموزشی سالانه، به طور متوسط ۳۸ درصد بوده و برای سازمان های بزرگ بیش از ۶۰ درصد است. این اعداد و ارقام با میزان صلاحیت ها و شرایط احراز شغل نیز مرتبط هستند. به طوری که شامل ۱۰ درصد از کارگران غیرماهر تا ۶۰ درصد از تکنسین ها و مدیران اجرایی می شود. در واقع، نیاز آموزشی سازمان ها باید مطابق با نیازهای واقعی آنها باشد. زیرا کارفرمایان ممکن است با کسر ساعات کاری، در پی برگزاری کلاس های آموزشی برای پرسنل خود در خارج از سازمان باشند.
● جبران خسارت، حقوق و مزایا
فرانسوی ها از مدافعان خصوصی سازی، فردگرایی حقوق و مزایا و جبران خسارت هستند. در این کشور، شناسایی قابلیت ها به عنوان تنها عامل اصالت فردگرایی، مطرح است. با این حال، افزایش پدیده فردگرایی ممکن است باعث کاهش علاقه سازمان در دستیابی به اهداف کلان خود شود. متغیرهای حقوق و مزایا و جبران خسارت نیز به صورت عملکرد جمعی و فردی، وجود دارد. در بخش جمعی، تقسیم سود در حال افزایش است. در بخش فردی، استفاده بیش از حد از پاداش ها، باعث می شود که سازمان ها به عملکرد افراد پاداش دهند و یک حائل امنیتی را در صورت فروپاشی اقتصادی برای خود حفظ کنند. با این حال، به موازات افزایش متغیرهای حقوق و مزایا، توجه بیشتر کارمندان به موضوعات امنیتی نیز افزایش خواهد یافت. تأکید بیش از حد بر فردگرایی ممکن است بحث دارایی خالص را به موضوع اصلی سازمان تبدیل کند. تلاش در زمینه دسترسی به دارایی خالص، ممکن است باعث بروز متغیرهای منعطف جبران خسارت شود که باعث افزایش انگیزه کارکنان از طریق مزایایی شود که سازمان ها برای آنها مدنظر می گیرند. گرچه در فرانسه، میزان تمایل برای افزایش ارائه خسارت با سودهای اجباری در تقابل قرار می گیرد، اما مدیران منابع انسانی از طریق نسبت دادن طرح ها و متغیرهای جبران خسارات با استراتژی سازمان، ایجاد ارتباط می کنند. در مجموع، مدیریت منابع انسانی به اهمیت بهره وری در کارکردهای مدیریت منابع انسانی و نیز کل سازمان، بیش از اندازه توجه می کند. به منظور ایجاد انگیزه، ارزش افزوده و ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان، مدیران منابع انسانی و مدیران اجرایی دیگر نمی توانند نسبت به ارزش های متفاوت کارمندان بی اعتنا باشند.
موضوع اصلی جهانی شدن، ایجاد موازنه بین گرایش های جهانی در مدیریت منابع انسانی با نفوذ بر فرهنگ ملی است زیرا بسیاری از ظواهر مدیریت منابع انسانی، از تفاوت در فرهنگ ملی متأثر می شوند. در این مقاله، چالش های عمده موضوع جهانی شدن و تأثیرات آن بر مدیریت منابع انسانی در قرن ۲۱، در کشورهای مهم صنعتی دنیا نظیر انگلستان، فرانسه، امریکا، ژاپن و لیتوانی (به عنوان عضو جدید اتحادیه اروپا) مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است. همچنین، ایجاد موازنه بین جهانی شدن و نتایجی همچون نفوذ فرهنگ ملی و شناخت گرایش های رایج در مدیریت منابع انسانی ۵ کشور یاد شده، مبحث دیگر مورد بررسی در این مقاله است.
هدف این مطالعه، مقایسه تطبیقی تأثیرات جهانی شدن در مدیریت منابع انسانی فرهنگ های منتخب است. در اقتصاد جهانی، درجه موفقیت مدیریت منابع انسانی در فرهنگ های مختلف، به توانایی و درک مدیران در ایجاد توازن بین ارزش های دیگر فرهنگ ها بستگی قابل توجهی دارد. این ارزش ها عبارتند از: اهمیت کار انجام شده، اعطای قدرت – موقعیت و درک این نکته که مردم دیگر فرهنگ ها، دنیای بیرون را چگونه می بینند.
هدف ما بررسی گرایش های ملی و بین المللی در حوزه مدیریت منابع انسانی است. سؤال های اصلی عبارتند از:
۱) دوگانگی های متضادی که مدیران می بایستی آنها را در سازمان های بین المللی هماهنگ کنند، شامل چه موضوعاتی می شوند؟
۲) آیا رقابت در سطح جهانی، موضوع مدیریت منابع انسانی را در کشورهای صنعتی مورد مطالعه، کمرنگ ساخته است؟
۳) گرایش های مدیریت منابع انسانی در شرکت های لیتوانیایی، کدامند؟
برای پاسخ به این سؤالات، از روش های سیستم، منطق و تجزیه و تحلیل مقایسه ای مفاهیم علمی استفاده شده است. همچنین، مطالعات تجربی صورت گرفته در کشورهای مختلف نیز ارائه شده است.
۱) جهانی شدن و پیامدهای آن بر سازمان ها
جهانی شدن درون مرزهای ملی، گره ای فراتر از مقوله تجارت را در بر می گیرد. این فرایند، بر ضرورت توسعه موضوع رقابت برای سازمان ها تأکید کرده و مدیریت آن سازمان را وادار به ایفای نقش بین فرهنگ های گوناگون می کند.
اُوکِف معتقد است که ظهور اقتصاد جهانی، این باور را به وجود آورد که تنها مزیت رقابتی سازمان ها، توانایی آنها در استفاده بهینه از منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی به عنوان عامل مهم در موفقیت های سازمانی مطرح شده است. شرکت های چندملیتی (MNCS) و دیگر سازمان های بین المللی، با این چالش ها روبه رو هستند: چه نوع جاذبه ای وجود دارد تا بتوان منابع انسانی را در مفهوم جهانی آن مدیریت کرد؟ نتایج به دست آمده از ادبیات رفتاری سازمان ها در سال های اخیر، کمک زیادی در یافتن پاسخ این سؤال خواهد کرد. در واقع پاسخ را باید در نتایج تحقیقات پاول ایوانز۱ و یویس دوز۲ که در مؤسسه تجاری اینسید۳ فرانسه مشغول فعالیت بودند، جست و جو کرد. آنها، بزرگ ترین چالش های مدیریتی سازمان های بین المللی را ایجاد موازنه بین دوگانگی های متضاد خلاصه کرده و معتقدند که سرعت تغییرات و پیچیدگی فعالیت شرکت های چندملیتی، ایجاد همزیستی بین نیروهای مخالف و متضاد را ضروری ساخته است. مدیران باید موازنه لازم را بین نیروهای متضاد سازمان های بین المللی، ایجاد کنند. آنها تأکید می کنند که این نیروها نباید به صورت دوگانه در نظر گرفته شوند بلکه بیشتر باید به عنوان نیرویی مکمل به کار گرفته شوند که به ایجاد موازنه نیاز دارند.
مقایسه شخصیت انسانی، یکی از عوامل مورد استفاده و بهینه است. این نکته که شدت یکی از عوامل شخصیتی (افراطی بودن آن) غیر کارامد به نظر می رسد، در خصوص سازمان ها نیز مصداق دارد. بنابراین، سازمان ها به جای تلاش در زمینه به حداکثررسانی عواملی همچون تمرکززدایی، کار تیمی، تشریفات و غیره، باید در جست و جوی حد متوسطی از خواسته های مطلوب باشند.
در واقع، چالش عمده مدیریت فرهنگ ها، ایجاد موازنه ظاهری بین ارزش ها به نحوی است که منجر به ایجاد سود شود. تحقیقات ایوانز ودوز به نحوی مشخص با تمامی مفاهیم استراتژیک مدیریت منابع انسانی بین فرهنگ ها، ارتباط دارد. علاوه بر شناخت این عوامل، دوگانگی مطرح شده هنوز وجود داشته و باید موازنه لازم بین آنها برقرار شود. بنابراین، طبیعی است که مدیریت منابع انسانی تمرکز کمتری بر عواملی همچون داشتن افراد کارامد در محل و موقعیت مناسب داشته و بیشتر به همگرایی بین واحدهای مختلف و اعطای پاداش های متفاوت در چارچوب ساختاری مشخص، توجه داشته باشد تا از این طریق، موازنه دلخواه را با وجود فرهنگ های متفاوت، ایجاد کند.
۲) مدیریت منابع انسانی در کشورهای منتخب؛ ارزش ها و گرایش ها
موضوع مدیریت منابع انسانی در کشورهای اروپایی، از آن جهت قابل توجه است که در قاره ای با تنوعات گوناگون، صورت می گیرد. تمرکز ما بر کشورهای انگلستان و فرانسه، انعکاس عقاید گوناگون مطرح شده در انتشارات این کشورها و نقش اقتصاد عظیم آنها در اتحادیه اروپاست. عمده ترین مشکل در بازبینی موضوع مدیریت منابع انسانی بین کشورها و فرهنگ های مختلف، آن است که این تنوعات احتمالاً نادیده گرفته شده و موضوعی بسیار پیچیده را بیش از اندازه ساده نشان دهد.
با این حال، این بازبینی در صدد آن است تا گرایشات اصلی را بازگو کرده و وظایف اصلی مدیران منابع انسانی را تبیین کند.
● بریتانیا
مفهوم عمومی تغییرات مدیریت منابع انسانی در بریتانیا، انعکاسی از تغییرات ساختاری اولیه و نیاز اساسی برای کاهش قیمت هاست. در نظرات اسپارو (۱۹۹۹) نقش اصلی نیروی کار در سازمان های جدید، منعکس شده است. وی معتقد است که حل و فصل مسائل مربوط به افراد جامعه، از اهمیتی اساسی برخوردار است. این چشم انداز در مهارت های رو به تزاید مدیریت منابع انسانی انعکاس یافته است.
● قواعد کلی
عملکرد مدیریت منابع انسانی در انگلستان، متأثر از قوانین مدیریتی است که شامل قوانین دولتی و توافقات اتحادیه اروپاست. مثلاً، کنترل شدید دولت بر اتحادیه های کارگری، عامل عمده کاهش اعتصابات بین سال های ۱۹۹۹ تا ۲۰۰۱ بوده است. روزهای کاری هفته، باعث تعدیل سالانه ۱۰۰۰ کارگر شد. در سال ۲۰۰۶، افزایش تعداد روزهای کاری هفته ناشی از اعتصابات و رسیدن آن به بالاترین حد خود در مقایسه با سال ۲۰۰۴، دولت را با کشمکش های زیادی از سوی بخش عمومی و اتحادیه های کارگری، روبه رو کرد. تعداد روزهای کاری از دست رفته، از ۱۵۷۴۰۰ نفر در سال ۲۰۰۵ به ۷۵۴۵۰۰ نفر در سال ۲۰۰۶ رسید. بر طبق آمار منتشر شده از سوی اداره آمار ملی (تایب ۲۰۰۸) افزون بر ۸۰ درصد از روزهای کاری از دست رفته، حاصل اعتصابات کارگران بخش عمومی بوده است. ایجاد قوانین حمایتی از کارمندان، در مقدمه قراردادهای کاری پرسنل قید شده است. با این وجود، بسیاری از قوانین کاری بریتانیا محدودکننده بوده و بیشتر در کنترل نیروهای کاری خلاصه می شود. سیاست های اتخاذ شده در اتحادیه اروپا، نتایجی معکوس در این کشور داشته و هدف آن رفاه کارمندان، مشارکت و تعهد آنان است.
● مشوق های جبرانی
علاوه بر ایجاد مکانیزم پرداخت یکسان بین زنان و مردان، تلاش زیادی در زمینه گذار از سیستم پرداخت استاندارد (شکل سابق) به سیستم پرداخت مبتنی بر ارزیابی عملکرد صورت گرفته است. علاوه بر قانون پرداخت یکسان (در ۱۹۷۰ و اصلاحیه بعدی آن در ۱۹۸۳) در مورد لحاظ شدن ارزش یکسان، هنوز هم شکاف جنسیتی در بریتانیا حاکم است. مثلاً، میزان اختلاف مبلغ دریافتی ساعتی بین مردان و زنان در سال ۲۰۰۵ حدود ۲۰ درصد بود (در مقایسه با ۱۹۹۵ که حدود ۲۶ درصد بود و یا گروه یورو استات ۲۰۰۸). این مغایرت، به نوعی در تمامی بخش ها شایع است. نظارت بر اساس جنسیت و نژاد، اولویتی مهم برای کارکنان مدیریت منابع انسانی تلقی می شود. حرکت در مسیر پرداخت بر اساس امتیاز عملکرد، چالشی مهم برای مدیریت منابع انسانی است زیرا از یک سو افرادی که عملکرد بهتری دارند، دریافتی بیشتری خواهند داشت و از سوی دیگر، در تعهد و انگیزه آن دسته از افرادی که این گونه پاداش ها را دریافت نمی کنند، اثراتی منفی خواهد گذاشت. صرف نظر از ویژگی های سازمان ها، غیرممکن است که بتوانند به تمام کسانی که به اهداف سازمان دست می یابند، پاداش دهند. این برنامه ها ممکن است در درازمدت مشکل ساز شوند زیرا زمینه ساز ایجاد کاهش درامدها خواهند شد.
● جهانی شدن
در پی جهانی شدن اقتصاد انگلستان، تولید انبوه به شرکت های تولیدی کوچک انتقال یافت. حفظ تعهد سازمانی، هنگامی که دوستان و بستگان یک کارمند به رده پایین تر تنزل یافته اند، می تواند مشکلی عمده باشد. یکی از راهکارهای مطرح شده در مدیریت منابع انسانی، جانشین پروری سازمانی است. این برنامه، مشخصات دیگر مشاغل سازمان را روشن ساخته و در افزایش مهارت های مربوط به جست و جوی شغلی در خارج از سازمان، نقشی مهم ایفا می کند. دومین چالش مهم جهانی شدن در انگلستان، سرمایه گذاری های خارجی است. در حال حاضر کارگران فعال بخش تولید کشور، در شرکت های خارجی فعالیت دارند. سرمایه گذاری های خارجی نیز چه در زمینه تولید و چه در دیگر بخش ها، گرایش هایی جدید مدیریت منابع انسانی را در پی داشته اند که می توانند به شرکت های داخلی منتقل شوند. مثلاً جذب نیروی کار در شرکت های ژاپنی از کمتر از ۵ هزار نفر در ۱۹۸۰ به بیش از ۶۰ هزار نفر در سال ۲۰۰۰ افزایش یافته است. این شرکت ها از استراتژی های نوین منابع انسانی مبتنی بر کار تیمی و مدیریت جامع کیفیت، استفاده می کنند.
● کمبود نیروی کار
انگلستان نیز همانند بسیاری از کشورهای توسعه یافته، با مشکل پیری جمعیت روبه روست. تا سال ۲۰۴۰، از هر ۴ نفر، ۱ نفر مستمری بگیر خواهد بود و تقریباً نیمی از جمعیت کشور، زیر هرم متوسط سنی ۴۵ سال قرار خواهند گرفت. بنابراین، طبیعی است که از تجارب کارمندان کهنسال استفاده فراوانی شود. استخدام کارمندان کهنسال، یکی از استراتژی های شرکت های انگلیسی است. میزان استخدام این کارمندان (۶۵ ساله) از ۵/۴۷ درصد در ۱۹۹۵ به ۴/۵۷ درصد در سال ۲۰۰۵ افزایش یافته است. کارمندان انگلیسی، معمولاً بیش از کارمندان دیگر کشورهای عضو اتحادیه اروپا، فعالیت روزانه دارند. متوسط ساعات کاری آنها در هفته ۴۴ ساعت بوده و ۲۸ روز تعطیلی در طول یک سال برای آنها در نظر گرفته شده است. از بین رفتن این عادت، یعنی کاهش ساعات کاری ممکن است به عنوان چالش مدیریت منابع انسانی کشور مطرح شود. از اکتبر سال ۲۰۰۰، تغییر ساعت کاری شرکت های انگلیسی، باعث پر شدن شکاف بازارهای کارگری توسط مهاجران انگلیسی شده است. بر اساس پیمان Act ۲۰۰۴ این کشور، سیاست تصاعدی رو به جلو برای دعوت از مهاجران، طراحی شده که کمک زیادی به اقتصاد انگلستان خواهند کرد. نتیجه اعلان این سیاست، افزایش میزان مهاجرت خالص از ۴۷۸۶۷۰۰۰ نفر در ۱۹۹۸ به ۲۲۷۱۵۸۰۰۰ در سال ۲۰۰۴ بوده است.
● انعطاف پذیری
یکی از نگرش های جدید در انگلستان، شیوه های جدید شغلی است که شامل برونسپاری، الگوهای منعطف کاری و ایجاد شکل های جدید کاری است.
● برونسپاری
حاصل گرایش مربوط به ایجاد سازمان های منعطف، ایجاد شرکت هایی با خدمات برونسپاری بوده است. برونسپاری ممکن است به شکل تأمین کنندگان جدید یا تغییر قراردادهای کاری به منظور جذب نیروهایی نظیر مشاوران به جای کارمندان تمام وقت باشد. شرکت های انگلیسی، موضوعات مهم مربوط به مدیریت منابع انسانی را برونسپاری می کنند. مثلاً، برای جاب جایی متخصصان یک دوره کوچک گرایی برگزار می کنند. برونسپاری فعالیت های مربوط به مدیریت منابع انسانی، طی سال های اخیر با توسعه فناوری های ارتباطاتی، امکان پذیر شده است.
● الگوهای منعطف کاری
اهمیت محاسبات آماری، در قراردادهای کاری (پاره وقت و تمام وقت) قید شده است. تعداد مکان های کاری بر اساس الگوهای منعطف، از ۱۹ درصد تا ۳۶ درصد بین سال های ۱۹۸۰ تا ۲۰۰۰ افزایش یافت. افزایش هایی مشابه در تعداد کارمندان پاره وقت نیز مشاهده شده است. دولت انگلستان تا سال ۲۰۰۰، بیش از ۷/۶ میلیون کارگر پاره وقت داشته است.
● اشکال جدید کاری
مراکز کاری، یکی از رایج ترین اصطلاحاتی است که برای ادارات جدید به کار برده می شود. این مراکز، در محل هایی قرار داده می شوند که در آنها، هزینه های کارگری پایین بوده و به دلیل نوپا بودن، بیشتر به استخدام کارمندان زن با تجارب پایین شغلی مبادرت می ورزند. کار از طریق تلفن۴ نیز یکی دیگر از گرایش های نوظهور است. در انگلستان، تعداد کاربران تلفن حدود ۶/۱ میلیون نفر است. شاغلان در امور مدیریت منابع انسانی، باید مهارت های لازم در خصوص جذب، انتخاب، و ایجاد انگیزه بین کارمندان را آموخته باشند. در مجموع، مدیران منابع انسانی کنونی انگلستان، به کسب توانایی های لازم در تنظیم و پاسخ همزمان به بسیاری از نیازهای فردی و سازمانی نیاز دارند تا بتوانند در محیطی خلاق، ادامه فعالیت دهند.
● فرانسه
فعالیت های اخیر فرانسه در حوزه منابع انسانی را باید ناشی از محدودیت هایی نظیر مقررات خاص، جمعیت منحصر به فرد (در اروپا)، روند سریع بین المللی شدن شرکت های فرانسوی و فراز و نشیب های اجتماعی این کشور دانست. این موضوعات، با مباحث مربوط به مدیریت منابع انسانی دیگر کشورها درآمیخته است. مدیران منابع انسانی شرکت های فرانسوی، در تلاشند تا شرکت های فرانسوی را با محیط اطراف آنها وفق دهند. محیط اجتماعی و سیاسی، ابتدا با موضوع نگهداری کودکان مشخص شده و سپس در ارتباط بین دولت و شرکای اجتماعی، نمود می یابد. میزان زادوولد در فرانسه نسبت به دیگر کشورهای همسایه به مراتب بیشتر است. هرم سنی فرانسه نشان دهنده جمعیت جوان این کشور است. در سال ۲۰۰۶، ۴/۱۹ درصد از جمعیت فرانسه، زیر ۲۰ سال سن داشتند. در حالی که تنها ۸/۱۷ درصد از کل جمعیت اتحادیه اروپا، دارای این میانگین سنی بودند. دیگر مشخصه، کمبود افراد بین سنین ۵۴ تا ۶۵ سال در فرانسه است. به این ترتیب، پتانسیل تزریق نیروی جوان در سازمان ها بالاست. علاوه بر آن، میزان مهاجرت به فرانسه در مقایسه با انگلستان، بسیار پایین بوده و نفوذ دولت و دستگاه های دولتی در فعالیت های صنعتی کشور، زیاد است. مثلاً، در ماه های جولای و اکتبر سال ۲۰۰۰، دولت از قوانین مربوط به پرداخت مزایای بیکاری مورد حمایت اتحادیه ها و سازمان های کارگری، حمایت نکرد. همچنین، قانون مربوط به ۳۵ ساعت کاری در هفته مورد حمایت دولت قرار نگرفت. قوانین کارگری در فرانسه، پیچیده بوده و این پیچیدگی بر عملکرد مدیریت منابع انسانی کشور تأثیر گذاشته است. سازمان های استخدامی و اتحادیه های کارگری، این عمل دولت را محکوم کرده و بروز «بحران اعتماد»، باعث به چالش کشیده شدن سیستم ارتباط سه جانبه کشور (دولت، اتحادیه کارمندان و اتحادیه های کارگری) شد. این تغییرات، به طولانی شدن تعداد روزهای اعتصاب در سال ۲۰۰۴ در مقایسه با پایین ترین حد آن در ۱۹۹۹ انجامید. تعداد اعتصابات از ۱۶۰۷ مورد در ۱۹۹۷ به ۲۱۳۱ مورد در سال ۲۰۰۴ رسید. البته نقش مدیریت منابع انسانی که وظیفه نوآوری در ساعات کاری را عهده دار شده بود و همزمان مذاکره و اجرای استراتژی های مختلف را نیز انجام می داد، از اهمیت بیشتری برخوردار شد. عملکرد این مدیریت، شامل اندازه گیری و استفاده از ابزار مالی به منظور استفاده بهینه از فرصت ها و کنترل بیشتر بر هزینه های مرتبط با ۳۵ ساعت کار در هفته می شد. در فرانسه، ۴ فرایند مهم در ارتباط با مدیریت منابع انسانی، عبارتند از: دوره مدیریتی، فرایند جذب، آموزش و جبران خسارت.
● دوره مدیریت
بر طبق مقررات جاری فرانسه، هر کارمندی مسئول دوران مدیریتی خویش است. ناگفته نماند که مدیریت منابع انسانی، مسئولیت مهمی را در کنار مدیران خطوط تولیدی و مدیران رده بالای سازمانی، بر عهده دارد و آن، حمایت از کارمندان در مسیر حفظ وفاداری آنها به سازمان است، مدیران منابع انسانی، باید نوعی قرارداد روانشناختی داشته باشند که در آن، سازمان ها استخدام رسمی را دیگر به کارمندانشان نوید ندهند و کارفرمایان نیز مجبور باشند تا شیوه های استخدامی خود را از نظر داخلی و خارجی، توسعه دهند. در این مقوله، آنها برای دستیابی به اهداف خود به کمک سازمان نیاز خواهند داشت. دوره مدیریت، اغلب مبتنی بر تقسیمات کارمندی است. بویژه بین کارکنانی که از شرایط موقعیت کاری خاص برخوردار هستند. مدیران منابع انسانی، توجه زیادی به مقوله اول دارند که شامل کارمندان با پتانسیل بالاست. زیرا به دلیل داشتن موقعیت متمرکز در سازمان، از آنها انتظار می رود که انعطاف بیشتری داشته باشند.
● فرایند جذب و استخدام
استفاده از اینترنت به منظور جذب نیروی کار بویژه برای شرکت های بزرگ فرانسه، رو به افزایش است. طراحان سیستم های کل گرا، پیام های استخدامی را تهیه می کنند. البته هنوز هم مهم ترین فرایند جذب، مصاحبه های استخدامی است. به طور میانگین، فرایند جذب و استخدام شامل مصاحبه و تصمیم نهایی در خصوص استخدام، توسط مدیر مربوطه است که مسئول عملکرد نیروی جدید خواهد بود. مهم ترین بحث در فرانسه، استفاده از روش خط شناسی است. بر اساس قانون، تکمیل فرم آگهی استخدام باید با ارسال درخواستی کتبی و یک نسخه کپی از پیشینه کاری همراه باشد. مدیران منابع انسانی باید با بررسی خط افراد، به ارزیابی آنها بپردازند. بین ۷۵ تا ۸۰ درصد از کارفرمایان در فرانسه به این گونه خط شناسی ها روی آورده اند تا با متقاضیان مشاغل، بیشتر آشنا شوند. با این حال، با فراگیری کاربرد اینترنت برای جذب و استخدام، ارزش استفاده از خط شناسی به عنوان فرایند جذب و استخدام از بین رفته است، مگر اینکه سازمان ها نمونه های خط شناسی را مجدداً ساختار شوند.
● آموزش
قوانین کارگری فرانسه، به طوری مؤثر بر فعالیت ها ی آموزشی این کشور تأثیر گذاشته اند. شرکت های فرانسوی دارای بیش از ۱۰ نفر نیروی کار، موظف هستند که قسمتی از درامد خود (۵/۱ درصد) را به امور آموزشی اختصاص دهند و در غیر این صورت، جریمه خواهند شد. اگر تعداد کارمندان کمتر از رقم یاد شده باشد، میزان مشارکت از نظر تخصیص درامدها ۱۵/۰ از حقوق هر نفر خواهد بود. به این منظور، تمامی سازمان ها قانونی را وضع کرده و حدود ۳ درصد از درامد خود را برای امور آموزشی اختصاص می دهند. میزان دسترسی به امکانات آموزشی و درصد مشارکت کنندگان در برنامه های آموزشی سالانه، به طور متوسط ۳۸ درصد بوده و برای سازمان های بزرگ بیش از ۶۰ درصد است. این اعداد و ارقام با میزان صلاحیت ها و شرایط احراز شغل نیز مرتبط هستند. به طوری که شامل ۱۰ درصد از کارگران غیرماهر تا ۶۰ درصد از تکنسین ها و مدیران اجرایی می شود. در واقع، نیاز آموزشی سازمان ها باید مطابق با نیازهای واقعی آنها باشد. زیرا کارفرمایان ممکن است با کسر ساعات کاری، در پی برگزاری کلاس های آموزشی برای پرسنل خود در خارج از سازمان باشند.
● جبران خسارت، حقوق و مزایا
فرانسوی ها از مدافعان خصوصی سازی، فردگرایی حقوق و مزایا و جبران خسارت هستند. در این کشور، شناسایی قابلیت ها به عنوان تنها عامل اصالت فردگرایی، مطرح است. با این حال، افزایش پدیده فردگرایی ممکن است باعث کاهش علاقه سازمان در دستیابی به اهداف کلان خود شود. متغیرهای حقوق و مزایا و جبران خسارت نیز به صورت عملکرد جمعی و فردی، وجود دارد. در بخش جمعی، تقسیم سود در حال افزایش است. در بخش فردی، استفاده بیش از حد از پاداش ها، باعث می شود که سازمان ها به عملکرد افراد پاداش دهند و یک حائل امنیتی را در صورت فروپاشی اقتصادی برای خود حفظ کنند. با این حال، به موازات افزایش متغیرهای حقوق و مزایا، توجه بیشتر کارمندان به موضوعات امنیتی نیز افزایش خواهد یافت. تأکید بیش از حد بر فردگرایی ممکن است بحث دارایی خالص را به موضوع اصلی سازمان تبدیل کند. تلاش در زمینه دسترسی به دارایی خالص، ممکن است باعث بروز متغیرهای منعطف جبران خسارت شود که باعث افزایش انگیزه کارکنان از طریق مزایایی شود که سازمان ها برای آنها مدنظر می گیرند. گرچه در فرانسه، میزان تمایل برای افزایش ارائه خسارت با سودهای اجباری در تقابل قرار می گیرد، اما مدیران منابع انسانی از طریق نسبت دادن طرح ها و متغیرهای جبران خسارات با استراتژی سازمان، ایجاد ارتباط می کنند. در مجموع، مدیریت منابع انسانی به اهمیت بهره وری در کارکردهای مدیریت منابع انسانی و نیز کل سازمان، بیش از اندازه توجه می کند. به منظور ایجاد انگیزه، ارزش افزوده و ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان، مدیران منابع انسانی و مدیران اجرایی دیگر نمی توانند نسبت به ارزش های متفاوت کارمندان بی اعتنا باشند.
به نام خدایی که به گل ، خندیدن آموخت . . .